山东省住房和城乡建设厅关于印发工程总承包和全过程工程咨询服务典型案例的通知

全过程工程咨询典型案例

一、济南新东站片区安置一区城中村改造保障房项目

完成单位：山东省建筑设计研究院有限公司

案例介绍：项目总建筑面积33万平方米，工作范围是提供综合性、跨阶段、一体化全过程咨询服务，包括但不限于提供项目决策及实施阶段的前期策划、报批报建、项目管理、工程设计、工程监理等专业化工程咨询服务。

（一）服务内容及管理。

1.报建管理：对办证报批进行梳理，明确每个报批项目的资料要求，对其中关键的前置条件明确每项资料的责任单位，确保办证报批工作资料准备完善。

2.设计及设计管理：项目包含裙房商业、两栋高层塔楼及幕墙工程、室内装修、弱电智能化、景观工程、人防工程、基坑支护、BIM设计等各类专项设计。根据专项设计内容，提前编制项目设计管理计划。

3.招采管理：对招标采购工作范围进行了系统梳理，共涉及服务、施工总包、专项工程、系统设备四大类。对未招标采购子项，严格倒排时间节点，编制采购专项进度计划，确保关键标段招采节点满足项目总体计划要求。

4.BIM管理：实行BIM模型与项目进度、投资、合同等信息

进行协同管理。应用BIM管理平台，实现web、PC、移动端模型及信息展示，实现BIM模型版本管理、在线文档管理、多终端资料同步，并与BIM模型双向关联。

5.管理模式：实行全过程咨询团队与建设单位指挥部管理团队融合的管理模式，组建联合管理项目组，实行“指挥部领导-项目组长-项目小组”的三级管理。其中，项目组长及项目小组组长均由全过程咨询管理团队人员担任，全权负责日常管理。

（二）工作经验。

1.以计划为纲推进项目。倒排工期，协调编制项目总里程碑节点计划以及各单项工程里程碑计划，建立项目的报批计划、招标计划、资金使用等专项计划，为项目管理提供工作依据和指引。

2.用制度和流程加强管理。编制全过程项目管理大纲，明确报批管理、设计管理、招标管理、进度管理等10余个专项管理制度，并量身定制设计变更、进度管控等20余个关键流程，确保工作均有章可循、有据可依、流程合理、权责清晰。

3.技术创新提升管理能效。根据项目周边环境制约情况，通过技术创新，指导施工总承包单位对深基坑方案进行优化，组织召开专家论证会，对方案的可行性进行论证，最终实现既定进度。

4.信息技术解决管理难题。创新采用全询+BIM的服务模式，通过BIM施工方案模拟，实现了对基坑施工方案、高大支模方案、交通组织方案等重要方案的可视化审核，解决管线穿梁等问题，有效提高管理效率。

二、中科新经济科创园基础设施项目（D-2地块）

完成单位：同圆设计集团股份有限公司、山东同圆工程管理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积8.9万平方米。工作内容主要包括项目决策及实施阶段的项目前期策划、报批报建、招标采购管理、工程监理、设计、竣工验收移交等工程咨询服务。

（一）项目策划和工程咨询为先导。通过资源整合与流程再造，使项目前期各专项咨询快速为项目提供集成化的咨询服务。可研、节能、环评、水保等各专项咨询统一管理、信息共享，实现咨询成果同步更新调整，保证核心数据的一致性。

（二）招采合约管理为依据。组织编制EPC总承包招标文件及招标控制价，在多次内部通审及沟通完善的基础上编审并提报建设单位招标。参与EPC工程总承包合同的编审、谈判、评审、签订、交底工作，管理、监督合同的履行。

（三）设计管理为核心。收集、提出工程设计要求，主动参与方案设计，站在整个项目角度提供专业咨询建议，做好限额设计，并对设计图纸质量严格把控，提出审核意见2000余条，专业性技术方案200余条，节省工程造价约1000万元。

（四）投资控制为主线。加强暂定价部分的成本管控，对可能导致施工图预算超招标控制价的风险因素，向建设单位提出预警。对设计预变更进行费用测算，为建设单位决策提供造价参考。

（五）进度管理为目标。将整个工程建设过程分解为报建、设计、工程咨询等阶段，共96个关键节点、356个节点，有效缩短建设工期。

（六）质量安全为基础。依据“以人为本、三位一体，全员参与、落实责任，预防为主、持续改进”的方针，逐级落实各参建单位的工程安全生产管理体系，明确各方安全生产管理责任，确保工程安全生产、文明施工。

（七）数字技术为助力。采用BIM技术，在前期进行碰撞检查，直观解决空间关系冲突，减少在建筑施工阶段可能存在的错误和返工，节省成本和工期。

三、华夏文化展示中心项目

完成单位：青岛腾远设计事务所有限公司

案例介绍：项目总规划建筑面积约 23000 平方米，主要工作内容包括项目决策阶段的前期立项及各项手续的推进、与法国 ECA2 配合方案设计、初步设计、施工图设计及深化、施工全过程项目管理及造价成本控制。

（一）前期介入把控项目决策。通过全咨团队协助业主开展项目前期策划直至项目立项，对项目前期决策进行全局性的把控，参与项目前期立项工作，做好项目投资第一把关人的角色。

（二）限额设计控制项目投资。要求每一版图纸均附带核算清单，并保证在成本限额之内。组织专家对图纸及清单进行审核，并进行结构优化，控制土建成本。全程采用 BIM 技术，解决复杂的建筑及设备工艺难题。施工过程中严格控制设计变更、设计补充等事项发生，达到控制成本的目的。

（三）动态管控项目进度、质量和安全。成立专门项目管理团队，项目经理负责对工程进度、成本、质量、安全进行总体把控；造价师负责对工程成本进行把控，同时了解现场施工进度，结合当地材价、人工，审核施工单位上报的进度款等资料；驻场设计人员负责处理现场施工单位提出的设计问题，第一时间联系各专业设计负责人进行解答，避免工期延误，协同推进项目进程。

四、枣庄市台儿庄区人民医院迁建项目

   咨询单位：山东晨旭建设项目管理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积91321.88平方米，床位600张。工作内容主要包括项目管理、报批报建、设计管理、招采管理、投资管理、工程监理、工程竣工验收移交等工程咨询服务。

   （一）明确组织结构，制定管理目标。组建以注册师及高中级工程师为主的全咨团队，明确项目组织结构及参建各方职责，制定进度、质量、投资、安全文明、绿建节能等10项管理目标，将目标分解至全咨各职能部门实现协同联动。

   （二）做好统筹协调，发挥专业优势。通过组织动员会、周例会、专题会及时协调解决各类问题。充分发挥专业人做专业事的优势，用时20日办理完成建设手续，为项目顺利开工奠定了良好的基础。

   （三）优化方案及设计，做好投资管控。在严控设计质量和出图进度同时，对土方挖填、基坑放坡、土钉支护、管材选型进行方案优化，节约投资106万元；对砼外加剂、基础防水材料进行经济分析对比，节约投资325万元；对基坑回填、轻质隔墙抹灰设计进行优化，节约投资340万元。累计节约投资781万元。

   （四）抓好工程进度，确保目标实现。设置基础验收、主体验收等关键节点进度目标，对工程进度实行动态控制，协调承包商实施流水作业，全力推动工程建设进度。结构封顶时间医疗综合楼提前68天、行政后勤楼提前34天、疾病感染楼提前43天。

   （五）强化安全管理，加强质量控制。严格审查施工组织设计及各专项方案并监管落实。设置安全质量管理目标，监督检查施工过程中人、机、料、法、环等施工要素，及时消除质量安全隐患。

   （六）启用全咨管理系统，实现信息共享。启用了自主研发的“全过程工程咨询信息管理系统”，该系统依照建设程序及管理要素开发了8项主模块、60项子模块，可通过浏览系统随时了解项目进展及全咨工作情况，减少沟通成本，提高工作效率。

   五、聊城市“一校三馆”项目

完成单位：山东省建设监理咨询有限公司

案例介绍：项目总建筑面积21.3万平方米。工作内容主要包括总体策划、建设手续办理、设计管理、招标采购管理、界面管理、决策综合咨询等。

（一）对项目总体策划，实现项目总体管控。组织全咨团队，对项目进行自项目前期手续直至项目交付使用的全过程总体策划，编制《全过程咨询服务规划》，作为项目建设的指导性文件。

（二）以设计管理为“龙头”，落实限额设计要求。协助建设单位编制设计任务书，编制设计进度计划，并控制设计进度。对设计成果进行初步审核，组织设计方案论证，实行限额设计。

（三）明确招标采购内容，精心组织实施。协助业主明确项目招标采购内容，合理进行招标采购分类和标段划分，选择招采方式，编制招采计划并组织实施。

（四）现场严把“三控两管”和“安全履职”，推进项目进展。编制项目建设全过程总进度控制计划，依据总计划编制各单项工程计划和项目报批、招标、资金使用等专项计划，严控节点完成时间，对项目进行全面协调管理。

（五）运用信息技术，提高管理效能。运用BIM技术开展碰撞检查，避免管线错漏碰缺。对各专业安装管线进行综合排布，严控吊顶标高，优化空间利用。开发并使用“智慧监理信息系统”业务平台，对所有在建项目实施在线管控。现场设置“移动单兵”，重点对进入装饰装修阶段的项目进行视频监控和管理。

六、菏泽市城市黑臭水体治理示范城市建设项目

完成单位：山东省城建设计院

案例介绍：项目治理目标为全部申报段32.15公里消除黑臭水体，主要是从设计监理切入，在项目策划、方案制订与论证、设备选型、工程推进、考核验收等过程中提供咨询意见与建议。

（一）项目内容。

1.决策阶段：制定最佳建设目标，形成咨询建议并落实到项目建议书、可行性研究报告等成果上。

2.设计和发承包阶段：将参建方的需求及优质建设项目目标转化成设计方案等咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务等咨询工作，提出承包人的条件、资质、能力等指标，协助形成招标文件、工程量清单、招标控制价等咨询成果。

3.实施阶段：根据合同文件协助业主进行成本、质量和进度控制，承担指导管网摸排、审核设计图纸和施工技术方案、管控涉水项目技术流程及协助建立14项长效机制等工作。

4.竣工阶段：参与竣工验收，检验是否履行合同约定，并参与审核竣工资料证明。

5.运营阶段：对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营需要，通过运维管理咨询、融资咨询等手段为业主实现项目最大价值。

（二）项目成效。

1.协助业主健全工作机制。根据项目工程量大、整体与系统性强、涉及专业多、持续时间长等特点，协助业主建立项目组织结构图，推荐采用EPCO的模式进行项目建设，以争取足够的社会资本和最大限度发挥项目管理各方优势。

2.提升工程质量。对涉及安全质量重点关键环节、重大危险源等进行预判，提前预警安全质量风险，采取安全质量防范措施，规避和弥补原有单一服务模式下可能出现的管理疏漏和缺陷。

3.确保项目进度。将实际进度与计划进度进行比较，分析进度偏差，对预定目标实现困难的环节进行重点把控，统筹设计、施工、造价、招标、监理等相关单位协调解决责任分离、相互脱节的矛盾，采取纠偏措施，保证工期目标。